Die Corning GmbH mit Standort in Kaiserslautern hat sich zum Ziel gesetzt, die Luftqualität weltweit zu verbessern und produziert dafür in Kaiserslautern unter anderem Keramiksubstrate und Hochleistungsfilter für die Abgasnachbehandlung im Automobilbereich. Die Produkte werden europaweit und weltweit in die Märkte geliefert – denn saubere Luft zum Atmen braucht jeder Mensch.

Das Unternehmen mit dem namensgebenden Hauptsitz in Corning, New York besteht seit über 170 Jahren, das Werk in Kaiserslautern seit 1986. Seit seiner Gründung hat das Unternehmen beeindruckende Zeiten erlebt und bewiesen, dass es mit innovativen Produkten den Zeitgeist trifft und sich mit den richtigen Produkten immer wieder am Markt behaupten kann. Überraschend ist vielleicht, dass Corning im Jahr 1879 mit der Produktion von Glasumhüllungen für Glühbirnen begann, bevor nach einer langen Reihe weiterer Innovationen im Jahr 1972 das Keramiksubstrat für Katalysatoren erfunden wurde.

So einfach das Ziel klingt, so anspruchsvoll ist die Herstellung der Produkte, die für saubere Luft zum Atmen sorgen sollen. In der 2. Runde des Leadership Connect Programms 2024 waren wir zu Gast bei Corning in Kaiserslautern und konnten gemeinsam mit den amerikanischen Führungskräften der Air Force über die Hürden sprechen, die eine Führungsposition in einem internationalen Unternehmen mit mehreren Standorten weltweit mit sich bringt. Egal wie groß ein Unternehmen oder eine Institution ist, Herausforderungen gibt es überall. Allerdings ist es schon erstaunlich, wenn man bedenkt, dass sich die Produktionskapazität seit dem Ausbau des Werkes fast verdoppelt hat. Während in den 90er Jahren rund 300 MitarbeiterInnen beschäftigt waren, sind es heute rund 1.000. Die Größe des Werks wurde bei der Werksführung deutlich, bei der die TeilnehmerInnen einen Einblick in alle Schritte des Herstellungsprozesses von der Formgebung über das Brennen bis hin zur Endfertigung von Partikelfiltern erhielten.

Die anschließende Leadership-Diskussion, an der von Seiten Cornings mehrere Führungskräfte teilnahmen, u.a. Thomas Neuberger (Werkleiter), Christopher Mohler (Leitende Personalfachkraft) und Dr. Daniel Düpont (Personalleiter), gab Einblicke in das lokale Führungsumfeld von Corning und die Herausforderungen, die derzeit an die Führungskultur gestellt werden.

Für die TeilnehmerInnen war es interessant zu erfahren, dass die größte Konkurrenz von Corning in Kaiserslautern nicht extern, sondern interner ist. So gibt es beispielsweise Schwesterwerke in China, welche die gleiche Produktpalette bedienen. Zwar finde ein regelmäßiger Informationsaustausch zwischen den Ingenieurteams statt, dennoch müsse sich das Pfälzer Werk gegen seine Schwesterwerke unternehmensintern behaupten.
Von beiden Seiten als wichtig erachtet wurde das Thema „Result based leadership“, eine ergebnisorientierte Führungsmethode, die sich dadurch auszeichnet, dass man als Führungskraft Ziele setzt, aktiv auf seine MitarbeiterInnen zugeht und sie für erreichte Ziele wertschätzt. Dies ist insbesondere im Zusammenhang mit Homeoffice von Bedeutung. Für Führungskräfte ist es schwieriger, die Arbeit und die Effizienz der Mitarbeitenden zu beurteilen, wenn sie nicht vor Ort sind, obwohl es heutzutage eine gängige Forderung von ArbeitnehmerInnen ist, eine bestimmte Zeit in der Woche von zu Hause aus zu arbeiten.

Während Corning bereits individuelle Anreize zur Wertschätzung schafft, ist dies nicht in allen Bereichen des Unternehmens so einfach umsetzbar. Im Schichtbetrieb ist der Wunsch nach mehr Flexibilität vorhanden, aber schwer umzusetzen. Ein Dilemma, denn Corning möchte Anreize für die Schichtarbeitenden schaffen, kann aber den Wunsch, der den Mitarbeitenden am meisten am Herzen liegt, nämlich am Wochenende frei zu haben, nicht erfüllen. Ein Schichtmodellwechsel gestaltet sich kompliziert, vor allem bei einer 24/7-Produktion. Dies sei auch ein Grund, der sich auf die durchschnittliche Verweildauer des Schichtpersonals auswirke. Corning versuche aber auch explizit in der Produktion junge Talente zu identifizieren und zu fördern.

In einer Zeit des Umschwungs, die auch Corning durch das geplante Ende der Verbrennungsmotoren in Europa bis 2035 betrifft, fokussiert sich Corning zum einen darauf, Zukunftsmärkte zu erkunden, wie z.B. CO2-Capture. Zum anderen ist die Kommunikation mit den Mitarbeitenden essenziell sowie ihnen die Message mitzugeben, dass der Standort eine Zukunft hat.