„Ein überraschend gewinnbringender Austausch“ – so könnte man den 6. der Leadership Connect Days mit den Worten des Co-Präsidenten der Rheinland-Pfälzischen Technischen Universität Kaiserslautern-Landau (RPTU) Prof. Dr. Arnd Poetzsch-Heffter zusammenfassen. Anfangs etwas skeptisch darüber, ob die Verteter*innen der beiden Institutionen inhaltliche Berührungspunkte hätten, war er am Ende der Veranstaltung froh mit seiner Institution, wie auch persönlich, an den Leadership Connect Days teilgenommen zu haben. In der Tat zeigte auch diese Veranstaltung erneut, welch großen Mehrwert der Austausch zwischen deutschen und amerikanischen Führungskräften hat.
Am 23. Juni wurden die Teilnehmer*innen der Leadership Connect Days an die RPTU in Kaiserslautern eingeladen, genauer gesagt in das Gebäude 58, das Leibniz-Institut für Verbundwerkstoffe GmbH (IVW). Neben dem Austausch über Leadership-Erfahrungen gab es, wie auch bei den vorherigen Treffen, Einblicke in den Arbeitsalltag und die Räumlichkeiten der gastgebenden Institutionen. Für das IVW gab Dr.-Ing. Robert Lahr, Leiter für Wissens- & Technologietransfer und technische Infrastruktur den Teilnehmer*innen einen Überblick über die Forschungsaktivitäten des IVW und die verschiedenen Geschäftsfelder, in denen das Institut tätig ist: Automobilbau, Medizintechnik und Luft- und Raumfahrt sind z.B. einige davon. Aus der großen Breite der Forschungs- und Lehrthemen der RPTU wurde das Haltungs- und Funktionsanalyse-Labor der Sportwissenschaften besichtigt. Dr. Oliver Ludwig zeigte, wie durch verschiedene bildgebende Methoden die Körperhaltung und Muskulatur analysiert werden können, um Schmerzen vorzubeugen und die Leistung zu steigern.
Zentrales Thema des lebhaften Austausches war die Frage, ob es innerhalb einer Institution verschiedene Arten von Führungsfragen gibt. Hier reicht ein Blick auf die Fusion der TU Kaiserslautern und dem Universitätsstandort Landau zur RPTU. Der Zusammenführungsprozess ist eine immense und vielschichtige Herausforderung, die Leitungs- und Verwaltungsstrukturen müssen zusammengebracht werden, was für die Mitarbeiter*innen und Akademiker*innen unterschiedliche Führungsherausforderungen mit sich bringt.
Diese gibt es aber nicht nur in großen Institutionen mit komplexen Strukturen – unterschiedliche Menschen bedeuten unterschiedliche Führungsstile und Ausbildungsstand in Führungsfragen. Im Gespräch wird deutlich, dass einige Teilnehmer*innen ursprünglich nicht geplant hatten, später einmal eine Führungsposition zu übernehmen, weshalb sie sich selbst eher als „informelle Führungsperson“ bezeichnen. Ist man dadurch als Führungskraft weniger qualifiziert? Nein, denn man wächst in diese Rolle hinein und die berufliche Erfahrung und das jeweilige Umfeld machen einen Menschen zur Führungskraft. Man entwickelt sich nicht nur fachlich weiter, sondern auch persönlich und in seinen sozialen Kompetenzen. Doch dies erfordert Zeit und dauerhafte Bereitschaft zu lernen: „Leadership is a never ending skill.“
Dennoch stellt sich die Frage: Macht man noch das, wofür man sich begeistert und wofür man jahrelang studiert hat oder anderweitig ausgebildet wurde? Man wird im Laufe der Karriere von den unmittelbaren Aufgaben des Berufes, mit dem man gestartet ist, nach und nach „weggezogen“, da man sich mit Führungsaufgaben und dem Managen von Menschen und Ressourcen beschäftigt. Forscher forschen nicht mehr bzw. weniger, Flugzeugbauer bauen selbst keine Flugzeuge mehr, weil ihre Mitarbeiter diese Aufgaben nun übernommen haben. Das Schöne daran: Man kann sein Wissen weitergeben und lernt, wie man Menschen individuell fördert und fordert.
Wie motiviert man seine Angestellten und welche Rolle nimmt man als Vorgesetzter ein? „Es ist nicht meine Aufgabe, dich zu motivieren. Es ist mein Job, dich nicht zu demotivieren.“ – eine der Kern-Erkenntnisse des Workshops. Die Führungskräfte haben eine Verantwortung, ihren Student*innen und Mitarbeiter*innen zu helfen, die Aufgaben bestmöglich zu erfüllen und sich gleichzeitig weiterzuentwickeln. Die Grenze ist hierbei klar gezogen: „Ich helfe dir, du musst es aber selbst machen.“
Das Treffen hat gezeigt: Ob Universität oder AirForce – Es gibt ganz ähnliche Herausforderungen zu bewältigen, wie z.B. den Generationenwechsel und das Problem, junge motivierte Mitarbeiter*innen und Student*innen zu finden. Wichtig ist es, den Gedanken an das jeweils gemeinsame Ziel immer vor Augen zu haben. Im Falle der RPTU: der Bildungsauftrag. Im Falle der USAFE: dem Land zu dienen.
Herzlichen Dank an alle Verantwortlichen der RPTU für den wunderbaren Empfang und das abwechslungsreiche Programm!
